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企业的软实力的积累——员工的激励

      企业软实力是与硬件实力相对而说的，硬件实力是固定资产、设备、技术等，而企业软实力则主要指人力资源、核心竞争力、品牌形象等。对现代企业来说，软硬实力都同等重要。没有硬实力企业存在无从谈起；没有软实力，即使企业的硬件设备性能非常出众，也只不过是一个摆设。只有先进的设备配合优秀的员工，才能发挥一个企业最大的效用。而如何激发一个员工最大的潜能，让其为公司服务，是公司高层好好琢磨一番的。

绩效考核中沟通很重要

如何有效地考核和奖励员工的绩效是公司董事会和管理层目前面临的最大挑战之一。在国外，过去十年的发展，包括广泛使用以绩效为付薪理念的长期激励计划和上市公司被要求将其有关薪酬与绩效考核结果挂钩的决策进行更加详细解释的披露规则，都进一步强化了对绩效考核指标体系问题的重点关注。一个有效的绩效考核指标体系必须反映每个企业其独特的行业动态环境、经营战略和管理方式。

绩效考核现在已经成了企业管理中的经常性工作，尤其是年末岁初，需要对员工在一年工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行全面评价，用之判断员工与岗位的要求是否相称，并给予必要的奖罚。因此，绩效考核是保持企业效率的有效手段。

尽管对于绩效考核指标体系的运用和重视都得到了不断的加强，但是许多国内外公司还会在如何建立和管理好其绩效考核指标体系中遇到困难。

帝斯曼（中国）有限公司人力资源副总裁庄明思先生坦言，绩效考核对于任何一个公司都是一个巨大的挑战，这样的挑战在于如何做到100%的公平。因为绩效考核中人为的因素总会存在。主管或是经理，都是不同的人，都会有各自的要求和个人偏好，如何去努力实现完全的公平就需要一个合理的系统和标准。在帝斯曼，绩效考核不是单向的，而是双向的沟通程序。首先，每个员工需要对这个系统有充分的了解，员工和自己的主管都必须对考核中的既定目标和行为表现的评估达成一致意见，如果说这只是一个纵向的，自上而下的考量，那还有横向的角度。举个例子，比如在人力资源部门，我的四个经理会坐在一起，把各自下属员工的绩效考核放在一起，互相沟通，征询意见，交互检查，避免团队与团队之间悬殊过大，以求保持一个衡量尺度，最大可能的实现公平合理。

由此可见，在绩效考核时，主管与员工之间的沟通是非常重要的。其他跨国公司在谈论这个问题时，也分别表示沟通是必不可少的。

朗盛中国区人力资源总监吴一静女士表示，朗盛一直提倡绩效考核是一个循环往复和不断沟通的过程，不是一年一次就可以达到目的。朗盛希望经理和员工能够利用好绩效考核这个工具来达到双方开诚布公的沟通。这个沟通包括他们对上一周期的工作的满意程度如何，工作完成情况怎么样，公司的人力资源并没有给部门或个人设定条条框框的准则。朗盛相信每个经理人都应该清楚他们要求他们的员工应该达到怎样的目标。所以，部门经理对绩效考核全权负责，让他们设定目标并对设定的目标进行定期的回顾和考核。

虽然在市场上有很多可供参考的实践，但适用于某一企业的考核体系并不一定适用于其它公司。例如，朗盛表示不会把绩效考核和奖金联系在一起，而塞拉尼斯，帝斯曼则表示绩效考核以及来年的提薪相关联。

员工培养深入到企业的各个层次

化工企业的发展，业内都感到是最大的问题是人才问题。企业需要发展，就必须有以下三种人才：第一种是市场尖端型人才；第二种是技术开发型人才；第三种是基层技工型人才。

其实，在一个员工刚刚跨入公司的开始，员工培养就已经开始。塞拉尼斯亚太区人力资源总监黄一清女士介绍道：“从新员工进入公司起，我们会实施一个70%、20%、10%的金字塔式培训。70%为在岗培训，20%为辅导培训（coaching），10%是常规培训。对于新入职的员工，公司还将对其进行为期2-3天或者一个礼拜的培训。在最初的30天，新员工接受普遍性的培训；第二个30天，由本部门的主管进行培训，了解部门的情况；在第三个30天，员工完成工作目标和行动计划的制定，主管进行审核。通过这样系统的培训，让员工在上岗之前有了对公司详细的了解。

事实上，在实际工作中，运用得最多的办法往往不一定是最有效的。市场上大多数企业都在为吸引或保留优秀人才而针对性地提高这部分员工/职位的薪酬竞争力，企业在这方面的相对优势是建立在绝对资源投入的基础上的。在这种情况下，体现企业特色的学习与成长机会对于有潜力发展的人才而言，将会具有更大的吸引力。例如为这些员工设计更清晰的职业发展规划、赋予其更多具有挑战性的工作、提供更多与管理高层沟通的机会等。在复杂的经济环境中，企业更应多方评估，选择与自身特点相符的多重策略留住用好高绩效员工。

吴一静女士说道，每个公司都会重视公司内部人员的培养，这对于传承公司的文化是很有作用的。朗盛在员工的培养方面也会花很大的精力。每年中有一天公司的高层聚在一起，讨论各个部门的员工潜能和绩效，以后的发展方向，以及各部门之间相互交流的机会。每年选送6个高绩效、高潜能的人到朗盛的亚太区人才评价中心，经过一系列的培训活动和考核后。每一项活动结束后，该项目就员工的综合数质，如分析能力，团队合作能力，领导力能进行考核，高管都对每一位员工的表现做一总结，为其以后的发展提出建议。

对此，庄明思先生介绍道，帝斯曼会尽快地区分出一般水平，高潜力或是超高潜力的员工。对于高潜力或是超高潜力的员工，帝斯曼会为他们创造更多的学习机会，比如有机会接触公司内部高级管理层并展现自己才能的机会，同时他们会有相应的导师，获得如何在公司发展的一些具体的指导和建议。更为重要的是，公司会给予他们本职工作以外额外的机会和挑战，参与某些项目，让他们了解一些从来没有接触过的领域，加速他们的发展。比如，近期帝斯曼公司内部会有一个百人会议，参会者都是公司的高层管理人员，公司就挑选一些高潜力的员工，完全让他们组织并设计会议的相关内容和活动，锻炼他们组织协调、团队合作、影响力和领导力方面的能力。还有一个例子，另外一批高潜力的员工被挑选来参与某个工厂关闭的项目，他们帮助公司评估潜在问题和风险，提出解决方案，并参与到具体的执行环节当中去，最终完成这个项目。

化工企业人力资源部门普遍感到，化工生产过程正由过去的劳动密集型向技术密集型迅速转化，企业需要大批能较快掌握新知识与新技术、迅速适应本行业工作的高素质的从业人员。

对化工行业来讲，从普通员工到高管，人员素质要求都比较高，稳定性也要求比较好，尤其是一线技术工人其流动性要尽可能的小。

对此，吴一静女士表示，朗盛将提供内训课程，如：通用培训与专用性培训课程相结合。在岗培训，通过不同工段的轮岗，提高员工的综合技能。如由于公司工艺改进而引起的需求，朗盛配备德国或国内专家到工厂培训基层员工，也有把工人送去德国培训，标准是：安全生产遵循HSEQ的规定，具有沟通协调和学习能力，对语言也有一定的要求。

而黄一清女士介绍，塞拉尼斯和南京的技术学校保持了良好的联系。在过去的几年当中，学校和公司经常就学生的培养进行交流，对学校培养的重点提出建议。根据公司的建议，学校有针对性地调整培养方案，这样和技术学校有一个联姻，技术学校出来的学生可以更好地符合塞拉尼斯的要求，这样可以缩短培训的周期，能够快速地上岗。塞拉尼斯和这些技术学校保持定期的沟通，找出其中的不足。也可以挑选公司中的优秀人才送到国外去培训，也会派国外的技术专家来培训，是双向的。

企业就必须把具备合适技能的合适人才在合适的时间安排到合适的地点。好的流程、工具和系统，必须能与公司的目标挂起钩来，特别是要能帮助CEO解决他们最关心的问题——推动业绩增长并营造积极的文化。

培养人才的重要性尽人皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也需下血本，充分挖掘增长的潜力，这使得它们能够培养和留住关键员工，并把他们委派到合适的岗位上去，以满足不断变化的业务需要。

危机时合理控制人工成本

经济不景气时，降低人工成本在很多企业看来是不可避免的，但如果单纯将重点放在这里，势必会成为企业日后发展的隐患。每次面临经济下滑或动荡，企业缺乏对未来的预测，“条件反射”式的裁员减薪，于是短期内生产效率降低，员工们惶惶不可终日，逐渐丧失信心；外部市场也因企业的裁员或过度减薪举动开始质疑其盈利能力，市场信心备受打击。然而当经济开始出现复苏的迹象时，更多的人员招募和培训成本又会成为企业的一项负担。因此，需要从类似的案例中汲取经验，在控制人工成本的同时，全面考虑可能对企业造成的影响。

所以，选择合理的人工成本控制方案，将可能引起的负面影响控制在最小。裁员要做好计划和预测，减薪和冻薪不能忽视内部沟通，同时要为优秀人才预留资源。

对此，吴一静女士表示，所以虽然经济危机，但是朗盛不采取裁员的措施，从人文角度出发，成本控制和利润最大化，朗盛采取的是鼓励员工贡献薪酬一小部分，以帮助公司度过难关。相对于化工企业来说，成本大部分是能源和原材料，人力资源成本很小，无论是经济形势好坏与否，朗盛与员工之间的信任一直是小心经营着的。在公司产能不足有空余的时候，朗盛也积极地进行公司员工的技术、安全培训。

虽然公司在面对不确定的商业环境时不敢轻易增加员工人数，可以说，危机为企业改造人员组合提供了一个难逢的契机。

毫无疑问，企业在经济萧条时面临巨大压力，极易大幅削减管理成本和员工人数。但是企业不应该把注意力聚焦在简单的人员缩减上，而是应该找到更好的方法消除组织或结构上的无效，以减少对人力的多余需求。

附注：

跨国公司员工绩效管理的具体流程（供参考）：

公司目标：员工首先必须知道整个公司的目标，必须知道整个团队的目标

个人目标：这是一个双向沟通的结果。员工与主管达成一致后，一般都会有3～5个目标需要考量，根据员工完成目标的优良程度来给员工进行绩效评估。

领导力行为：经理与员工会根据员工职级的不同，来考核员工的领导力行为。有3～5个行为的描述，并由经理做一个考核和总结。

年中回顾：核实年初定的计划，确保到年终是否能达到目标。

年末回顾：经理和员工会有一个双向的沟通，对员工一年的工作情况与个人发展做一个总结，双方达成一致后签字。

 个人规划：从员工进入公司的职业发展过程中，可以看到过去12个月做了哪些工作，而今后12个月会计划做哪些工作。

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